Journal of Public Administration and Governance Brig (Retd) Abdus Sattar Niazi Di industri FMCG di tingkat global, lingkungan bisnis telah berubah dengan tekanan kuat pada organisasi, menjadi Organisasi Pembelajaran dan tetap di depan kompetisi mereka dengan membawa inovasi dalam penelitian dan pengembangan strategi. Sambil menekankan pada perencanaan, perancangan, pelaksanaan dan evaluasi program pelatihan. Lakukan analisis bahwa tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk menciptakan organisasi pembelajaran yang memastikan bahwa karyawan melalui penambahan nilai dapat secara efektif melakukan pekerjaan mereka, mendapatkan keuntungan kompetitif dan mencari pertumbuhan diri: kinerja terukur yang dihasilkan dari pelatihan dan pengembangan yang baik, harus meningkatkan organisasi. Kinerja. Teks Penuh: Untuk memastikan bahwa Anda dapat menerima pesan dari kami, tambahkan domain macrothink. org ke daftar aman e-mail Anda. Jika Anda tidak menerima e-mail di kotak masuk Anda, periksa folder email massal atau folder sampah Anda. Macrothink Institute adalah merek dagang dari Macrothink Institute, Inc. Bagaimana Mengembangkan Strategi Pelatihan Terlalu sering, pelatihan dan keberhasilannya dalam sebuah organisasi diukur dengan jumlah sesi pelatihan yang diberikan dan jumlah orang di kursi. Ini tidak cukup mewakili nilai pelatihan dalam sebuah organisasi. Pelatihan perlu berfokus pada peningkatan kinerja saat ini dalam sebuah organisasi, serta memastikan bahwa keahlian ada di antara karyawan untuk kompetensi masa depan yang dipersyaratkan oleh organisasi. Berikut adalah representasi grafis dari semua area konten yang dibahas dalam artikel ini untuk menjawab pertanyaan tentang bagaimana membangun sebuah proyek pelatihan dan pengembangan organisasi. Apa itu Strategi Pelatihan Strategi pelatihan adalah untuk pelatihan dan pengembangan dalam sebuah organisasi yang memerlukan implementasi untuk mencapai kesuksesan. Ini adalah cetak biru yang perlu untuk mendukung optimalisasi sumber daya manusia dalam organisasi. Adalah penting bahwa strategi pelatihan sesuai dengan strategi organisasi dan memungkinkan visinya direalisasikan. Mengapa Strategi Pelatihan Banyak poin dapat diajukan mengapa Anda memerlukan rencana pelatihan. Yang paling menarik sekalipun terletak pada hasil sebuah penelitian baru-baru ini terhadap 3.000 perusahaan yang dilakukan oleh para periset di University of Pennsylvania. Mereka menemukan bahwa 10 dari pendapatan - yang digunakan untuk perbaikan modal, meningkatkan produktivitas sebesar 3,9 yang dihabiskan untuk pengembangan modal manusia, meningkatkan produktivitas pada 8.5 Apa Komponen Bagaimana Penciptaannya Strategi yang dirancang namun tidak dilaksanakan tidak ada gunanya? Tentang hasil terbaik untuk strategi pelatihan, produk atau layanan pelatihan perlu dipasarkan dan dipromosikan dengan memanipulasi hal berikut: Jaga agar pelatihan tetap canggih dan fokus di masa depan. Pastikan ada transfer praktis pembelajaran. Strategi Pengembangan dan Pengembangan dan Perannya dalam Transformasi Kinerja Organisasi 1 Strategi Pelatihan dan Pengembangan dan Perannya dalam Kinerja Organisasi Abdus Sattar Niazi (Penulis yang sesuai) MS Scholar, Kampus Universitas Iqra Islamabad, Pakistan Diterima. : 01 Agustus 2011 Diterima: 11 Agustus 2011 DOI: jpag. v1i2.862 Abstrak Dalam industri FMCG di tingkat global, lingkungan bisnis telah berubah dengan tekanan kuat pada organisasi, menjadi Organisasi Pembelajaran dan tetap berada di depan kompetisi mereka dengan membawa Inovasi dalam strategi pelatihan dan pengembangan sambil menekankan pada perencanaan, perancangan, pelaksanaan dan evaluasi program pelatihan. Lakukan analisis bahwa tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk menciptakan organisasi pembelajaran yang memastikan bahwa karyawan melalui penambahan nilai dapat secara efektif melakukan pekerjaan mereka, mendapatkan keuntungan kompetitif dan mencari pertumbuhan diri: kinerja terukur yang dihasilkan dari pelatihan dan pengembangan yang baik, harus meningkatkan organisasi. Kinerja. Kata kunci: Pelatihan dan Pengembangan, Strategi, FMCG, Kinerja Organisasi 42 2 1. Pendahuluan Obyektivitas pelatihan dan pengembangan dan proses belajarnya yang terus berlanjut selalu diraih dengan industri FMCG dan sekarang ini menjadi tren yang melengkung dalam kebutuhan sosial, Menekankan bahwa organisasi harus menanamkan budaya belajar sebagai tanggung jawab sosial. Telah dibuktikan dengan banyak penelitian di masa lalu bahwa ada hubungan yang baik antara berbagai praktik Pelatihan dan Pengembangan dan berbagai ukuran kinerja organisasi (misalnya, Delery dan Doty 1996 Becker dan Huselid 1998). Pelatihan dan pengembangan, memiliki posisi strategis dan secara langsung berkontribusi terhadap tujuan dan tujuan bisnis organisasi. Menyampaikan pelatihan melalui penggunaan teknologi baru dan beradaptasi dengan metode pelatihan yang inovatif, seperti PI (instruksi terprogram), permainan yang didisain komputer, permainan peran dan alat audiovisual lebih efektif dan oleh karena itu sama digunakan secara luas dalam kurikulum pelatihan saat ini. Teknik baru ini dikombinasikan dengan metode konvensional yaitu kuliah, konferensi, moviefilms dan studi kasus memberikan cara efektif yang digunakan untuk pelatihan dan pendidikan yang dilakukan pada situasi tertentu. 2. Tinjauan Literatur 2.1. Pelatihan dan Pengembangan Seperti yang kita ketahui bahwa pelatihan dan pengembangan mengacu pada proses untuk mendapatkan atau mentransfer KSA (pengetahuan, keterampilan dan kemampuan) yang diperlukan untuk melakukan kegiatan atau tugas tertentu, manfaat pelatihan dan pengembangan baik untuk atasan dan karyawan sangat strategis dalam Alam dan karenanya jauh lebih luas. Untuk memenuhi tantangan bisnis dan pelatihan terkini dan masa depan, kita mengasumsikan berbagai macam tindakan pembelajaran, mulai dari pelatihan karyawan hingga tugas sekarang dan lebih, berbagi pengetahuan untuk memperbaiki cakrawala bisnis dan layanan pelanggan. Ini juga berfokus pada pengembangan karir mereka, sehingga memperluas efektivitas individu, kelompok dan organisasi. Program pelatihan dan pengembangan yang komprehensif membantu dalam mempertimbangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi dan juga untuk menciptakan keunggulan kompetitif (Peteraf 1993). Sebenarnya, pada awal abad kedua puluh, Manajer Sumber Daya Manusia telah berpendapat bahwa salah satu tantangan utama yang harus dihadapi adalah melibatkan isu-isu yang berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan (Stavrou, Brewster and Charalambous 2004) Pelatihan dan Pengembangannya Untuk memastikan bahwa karyawan kami dilengkapi dengan keterampilan, pengetahuan dan kemampuan yang tepat untuk melakukan tugas, pelatihan dan pengembangan yang ditugaskan untuk memainkan peran penting dalam pertumbuhan dan kesuksesan bisnis kami. Dengan memilih jenis pelatihan yang tepat, kami memastikan bahwa karyawan kami memiliki keterampilan yang tepat untuk bisnis kami, dan kebutuhan yang sama terus diperbarui dalam tindak lanjut praktik SDM terbaik dan baru. Untuk memenuhi tuntutan bisnis saat ini dan masa depan, proses pelatihan dan pengembangan telah mengasumsikan peran strategisnya dan dalam hal ini beberapa studi oleh Stavrou dkk. S (2004) dan Apospori, Nikandrou, Brewster dan Papalexandris s (2008), telah mencapai banyak hal penting karena ini menyoroti praktik TampD dalam konteks lintas negara. Apospori dkk. (2008) telah menyimpulkan bahwa ada banyak dampak pelatihan terhadap kinerja organisasi. Berbeda dengan penelitian ini, Cunha, Morgado dan Brewster (2003) adalah satu-satunya yang tidak dapat menentukan dampak pelatihan terhadap kinerja organisasi, dan menyarankan agar studi lain mengenai analisis hubungan ini diperlukan. Perlu Mengembangkan Karyawan Jackson (2002) Berpendapat bahwa beberapa asumsi budaya yang mendasari manajemen sumber daya manusia berkaitan dengan pengembangan karyawan: dia membahas melalui sebuah contoh yang menyoroti perbedaan antara pendekatan keras dan lunak terhadap aspek perkembangan, yang muncul dalam literatur HRM strategis. Pendekatan yang sulit mengasumsikan bahwa para karyawan di organisasi hanya sebagai sumber daya semata untuk mencapai tujuan organisasi, di mana pendekatan lunak memandang karyawan lebih sebagai aset berharga yang mampu dikembangkan (Tyson dan Fell 1986 Hendry and Pettigrew 1990). Kebutuhan untuk mengembangkan Karyawan kami sangat menarik karena rencana Pelatihan dan Pengembangan yang baik memiliki kontribusinya untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja. Strategi pengembangan mengurangi pergantian staf dan ketidakhadiran dan juga membantu dalam meningkatkan motivasi di antara karyawan. Agar tetap berada di depan persaingan, rencana pelatihan dan pengembangan harus menggabungkan inovasi dan reinvention dan ini hanya mungkin bila pelatihan mencakup berbagai macam tindakan pembelajaran. Oleh karena itu, pelatihan yang ideal harus menjadi bagian dari strategi keseluruhan perusahaan dan harus dikaitkan dengan tujuan bisnis dan kinerja organisasi. Pendekatan terhadap Pendekatan Tamper Reaktif Pendekatan tradisional untuk pelatihan dapat dianggap secara reaksioner, didorong oleh ketrampilan pengiriman keterampilan teknis. Di bidang batu bata dan mortir, pelatihan kelas dan dimana pelatihan dipandang sebagai kegiatan yang berorientasi pada event Pendekatan Proaktif Dalam pembelajaran, pendekatan ini sejalan dengan semua aktivitas belajar dengan strategi bisnis perusahaan, dan fokusnya adalah pada pengembangan kompetensi Pendekatan Pembelajaran Aktif Dalam pendekatan ini, peserta Memainkan peran utama dalam belajar dengan mengeksplorasi isu dan masalah situasional di bawah bimbingan fasilitator mereka. Para peserta pelatihan belajar dengan mengajukan pertanyaan pemikiran yang memprovokasi, mencari jawaban, dan menafsirkan berbagai pengamatan yang dilakukan selama proses berlangsung. Pendekatan pembelajaran aktif memiliki dampak jangka panjang terhadap pembelajaran karena membantu dalam mempertahankan jangka panjang dan menemukan solusi yang lebih baik dalam situasi yang menantang. Di dunia yang serba cepat saat ini, pembelajaran berkelanjutan sangat penting untuk kesuksesan. Individu perlu belajar untuk berhasil dalam kehidupan dan di tempat kerja. Perusahaan perlu memastikan karyawan mereka terus belajar, sehingga mereka dapat mengikuti tuntutan kerja yang meningkat sehingga perusahaan dapat memperoleh atau mempertahankan keunggulan kompetitif. 44 4 2.5. Perubahan dalam Keterlibatan Teknologi dan Keterlibatan Manajer Bidang Jurnal Administrasi Publik dan Tata Pemerintahan Perubahan teknologi dan desain pekerjaan yang semakin sering seiring dengan semakin pentingnya pembelajaran dan organisasi berbasis pengetahuan, mengubah proses pelatihan dan pengembangan menjadi aspek pengembangan sumber daya manusia yang semakin penting. Dalam hal ini, baik pengelola jalur dan trainee dibuat untuk belajar dan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan melalui penilaian kebutuhan dan selanjutnya, jobstask dianalisis untuk menentukan dan memperbaiki tujuan pelatihan dan pengembangan. Setelah itu, program pelatihan dan pengembangan dirancang dengan menggunakan inovasi dalam berbagai teknik atau metode. Pelaksanaan kegiatan yang paling penting diikuti dengan evaluasi program pelatihan dan pengembangan. 3. Diskusi 3.1. Learning Organization dan Strategic TampD Alignment Proses pelatihan dan pengembangan mencakup berbagai macam tindakan pembelajaran dan oleh karena itu untuk mengembangkan sebuah organisasi dengan fokus strategis, ia menjadi model pembelajaran organisasi. Untuk menjaga dan memelihara organisasi semacam itu, kita memerlukan fokus strategis pada kebutuhan belajar, baik untuk atasan maupun karyawan. Untuk menciptakan situasi win-win baik untuk organisasi maupun karyawan, atasan harus mempertimbangkan pembelajar (karyawan) sebagai investasi vital bagi keberhasilan organisasi. Dalam organisasi ini, keterkaitan langsung antara misi organisasi dan budaya pembelajarannya, memberi manfaat bagi atasan dan karyawan, menyoroti hubungan positif antara motivasi belajar, dan kinerja organisasi. Oleh karena itu, organisasi belajar memerlukan lingkungan yang mendukung pertumbuhan kemampuan dan pengalaman individu dan, pada saat bersamaan, meningkatkan kinerja bisnis. Agar organisasi belajar menjadi efektif, maka perlu adanya dukungan kepemimpinan dan bimbingan untuk pembelajaran berkelanjutan sangat penting, khususnya yang dipimpin oleh CEO. Oleh karena itu, diusulkan: Hipotesis 1: Organisasi pembelajaran dan penyelarasan TampD yang strategis akan dikaitkan secara positif dengan kinerja organisasi. Analisis Kebutuhan Pelatihan (TNA) dan Keterlibatan Aktif Manajer Jalur di TNA Perlu ada pendekatan proaktif terhadap TNA di mana keterlibatan Line Manajer lebih berarti karena heshe diwajibkan untuk mendokumentasikan kebutuhan pelatihan dan juga melakukan analisis biaya manfaat sambil mempertimbangkan pengembalian investasi sehubungan dengan biaya pelatihan. Oleh karena itu, menganalisis kebutuhan pelatihan dan alat untuk mengukur keefektifan adalah penting dan karenanya penyelarasan tujuan strategis dan pelatihan organisasi dipastikan. TNA memberikan tolok ukur (pra-pengukuran) dari peserta pelatihan sebelum pelatihan dan hal yang sama dapat dibandingkan dengan ukuran keterampilan yang diperoleh dalam pelatihan (post-measure) yang menyoroti penghematan biaya atau penambahan nilai yang dicapai sebagai hasil pelatihan (Cascio 1991). TNA memastikan bahwa pelatihan berfokus pada keterampilan yang harus diperoleh oleh trainee untuk melakukan tugas mereka. Pelatihan harus relevan, dan disusun sedemikian rupa sehingga suatu kepentingan dan nilai diciptakan untuk memastikan partisipasi aktif peserta pelatihan. Pelatihan semacam itu harus dihindari yang tidak diwajibkan oleh karyawan, yang jika dikirim secara paksa, tidak akan menganggapnya serius. Oleh karena itu TNA yang baik mencapai objektivitasnya dengan memastikan bahwa hanya mereka yang membutuhkan pelatihan, disertakan dan kerangka pelatihan ini memberikan rincian lengkap mengenai setiap peserta pelatihan, mengapa pelatihan dibutuhkan (Blanchard dan Thacker 1999). Oleh karena itu, diusulkan: Hipotesis 2: Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis / TNA) dan keterlibatan aktif Line Manager di TNA akan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Formalisasi Pelatihan Termasuk Implementasi dan Evaluasinya Kecenderungan baru dan tantangan bisnis saat ini telah menciptakan kebutuhan akan strategi. Pendekatan untuk pelatihan dan pengembangan. Departemen HRD harus memiliki kemampuan untuk memformalkan rencana pelatihan dan pengembangan, keselarasan dengan strategi bisnis, dan pelaksanaan dan evaluasi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Pelatihan dan pengembangan tidak berlangsung dalam kekosongan namun dalam konteks spesifik seperti yang dirasakan oleh para ilmuwan. Banyak penelitian menunjukkan pentingnya memahami perilaku manusia (misalnya, lihat Ronen dan Shenkar 1985 Whitley 1999 Hofstede 2001 Ignjatovic dan Svetlik 2003 House, Hanges, Javidan, Dorfman dan Gupta 2004). Ada praktik sumber daya manusia yang dianggap penting dalam satu skenario namun hal yang sama dapat dianggap kurang penting di sisi lain (Youndt, Snell, Dean Jr. dan Lepak 1996 Ferris, Hochwarter, Buckley, Harrell-Cook dan Fink 1999). Kita harus memahami bahwa pada tingkat organisasi, budaya, nilai dan keragaman tenaga kerja merupakan ciri utama yang mempengaruhi hubungan antara pelatihan dan pengembangan dan kinerja organisasi. Demikian pula, struktur kepemilikan, ukuran, teknologi dan organisasi hanya sedikit fitur lain yang mempengaruhi aktivitas HRD dan kinerja organisasi (Fombrun, Tichy dan Devanna 1984 Delery and Doty 1996). Oleh karena itu, diusulkan: Hipotesis 3: Formulasi TampD termasuk pelaksanaan dan evaluasi akan terkait secara positif dengan kinerja organisasi Kinerja Karyawan dan Kegiatan Pelatihan dan Pengembangan Saat ini, hubungan antara organisasi dan karyawan telah berubah. Kepentingan yang lebih besar dikaitkan dengan nilai individu dan kontribusi tim, untuk menemukan solusi bisnis yang efektif yang berperan penting dalam keberhasilan kinerja organisasi. Karyawan dipandang sebagai pelanggan yang belajar, membawa preferensi pribadi dan motivasi ke tempat kerja, dan dengan demikian menampilkan inovasi dalam keterampilan manajerialnya. Ada hubungan positif antara strategi pelatihan dan pengembangan dan kinerja organisasi dan kepuasan kerja, keunggulan kompetitif dan kinerja yang diukur merupakan tuas penting untuk mencapai kinerja karyawan yang baik. Orientasi kinerja dimasukkan sebagai asosiasi penting dalam pelatihan, dalam sejumlah penelitian (Aycan 2003 House et al., 2004 Javidan 2004). Dalam hal organisasi pembelajaran, pelatihan dikaitkan dengan strategi perusahaan dan kinerja organisasi: pelatihan harus disesuaikan dengan strategi organisasi agar menghasilkan kinerja yang tinggi (Delery and Doty 1996). Formalisasi strategis pelatihan memfasilitasi organisasi untuk menganalisa dan melakukan pemindaian internal dan eksternal yang efektif terhadap lingkungan kerja mereka (Lyles, Baird, Orris dan Kuratko 1993): pernyataan pengunduran diri yang didefinisikan dengan jelas dan strategi organisasi merupakan bagian dari perencanaan strategis 46 6 proses yang berkontribusi Menuju pengembangan strategi fungsional spesifik yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan bisnis. Perumusan strategi penting dalam pengembangan strategi SDM yang dibutuhkan untuk menarik dan mempertahankan modal manusia yang dibutuhkan untuk memperoleh keunggulan kompetitif (Poole dan Jenkins 1996). Oleh karena itu, diusulkan: Hipotesis 4: Kinerja karyawan (kepuasan kerja, keunggulan kompetitif dan kinerja terukur sebagai tuasnya) akan memediasi hubungan secara positif antara kegiatan TampD dan kinerja organisasi. 4. Desain Penelitian Gagasan umum di balik metode ini adalah bahwa kinerja organisasi (variabel dependen) dipengaruhi oleh tiga Variabel Independen dan satu Variabel Mediasi (Lihat Gambar: 1) 4.1. Variabel Independen Berikut adalah tiga variabel yang terdaftar sebagai: Organisasi pembelajaran dan penyelarasan TampD yang strategis. Analisis Kebutuhan Pelatihan dan keterlibatan aktif manajer lini dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan. Formalisasi pelatihan termasuk implementasi dan evaluasinya. 47 7 Desain Penelitian yang Diusulkan untuk Strategi Pelatihan dan Pengembangan vis a agrave vis Kinerja Organisasi Pendekatan Proaktif terhadap Strategi TampDa Organisasi Pembelajaran dan Keselarasan Strategisnya Tamparan Pelatihan Analisis Kebutuhan dan Manajer Garis Keterlibatan Aktif dalam Analisis Kebutuhan Pelatihan Formalisasi Pelatihan termasuk Implementasi dan Evaluasinya Kinerja Karyawan membawa dampak positif. Hubungan antara kinerja organisasi TampD amp dengan tuas: Kepuasan Kerja Keunggulan Kompetitif Kinerja Terukur Kinerja Organisasi Variabel Independen Variabel Mediasi Variabel dependen 1 48 8 4.2. Mediasi Variabel Kinerja Karyawan memiliki hubungan positif antara pelatihan dan pengembangan dan kinerja organisasi, memiliki kepuasan kerja, keunggulan kompetitif dan kinerja yang terukur sebagai tiga tuas Variabel Dependent Dalam perancangan penelitian kami, kita perlu fokus pada kinerja organisasi yang merupakan variabel dependen dan hasil Strategi pelatihan dan pengembangan yang baik sedang dilaksanakan Instrumen Survei Penelitian ini menggunakan pemodelan linier hierarkis untuk analisis data tingkat tunggal yang telah dikumpulkan melalui Kuesioner (Lampiran A), yang digunakan sebagai instrumen Convenience Sampling Sampel kenyamanan dari 100 karyawan dari berbagai Departemen perusahaan multinasional FMCG terpilih yang diberi Kuesioner untuk diselesaikan dalam waktu sendiri dan sama kembali setelah tiga hari. Tingkat tanggapan adalah 77. Survei dilakukan sekitar empat bagian (untuk setiap hipotesis) yang mencakup aspek-aspek penting dari organisasi pembelajaran dan penyelarasan TampD yang strategis, analisis kebutuhan pelatihan dan keterlibatan aktif manajer lini di TNA, formalisasi pelatihan termasuk pelaksanaan dan evaluasi, Dan kinerja karyawan yang memiliki kepuasan kerja, keunggulan kompetitif dan kinerja yang terukur karena tiga pengungkit. Studi ini, menggunakan data yang diperoleh dari karyawan dari empat departemen yang berbeda, yaitu Keuangan, SDM, Supply Chain dan Sales amp Marketing perusahaan FMCG terkemuka, dimana karyawan Setiap departemen berpartisipasi dalam survei tersebut. Ringkasan hasil diberikan pada Tabel 1 (untuk tanggapan). Refleksi dari masing-masing hipotesis (semua terbukti benar) juga ditunjukkan dalam histogram pada Gambar: 9 Tabel-1: Ringkasan Hasil Survei Jurnal Strategi dan Strategi Pelatihan dan Pengembangan Administrasi Pemerintahan dan Perannya dalam Kinerja Organisasi 77 karyawan telah berpartisipasi dalam Survei dan tanggapan mereka menunjukkan tingkat kepentingan masing-masing pertanyaan (skala kesamaan 5 derajat mulai dari Strongly (S) Setuju - Setuju Netral Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju (S) Tidak Setuju) dicatat dan setelah ada ringkasan disiapkan untuk setiap hipotesis untuk menarik histogram dan Menyimpulkan temuan. Pertanyaan S. Agree Setuju Netral Tidak Setuju S. Disagree Learning Organization amp Strategi-H1 1. Apakah menurut Anda perusahaan Anda adalah organisasi belajar yang menyediakan payung strategis untuk mengembangkan karyawannya 2. Apakah perusahaan Anda memiliki strategi TampD yang selaras dengan strategi bisnis organisasi. 3. Apakah ada direktori kompetensi yang dikeluarkan di departemen Anda, selaras dengan strategi TampD dan PMS 4. Bagaimana perasaan umum dalam organisasi mengenai memenuhi sasaran dan sasaran strategisnya dengan berhasil TNA dan Goalobjectives-H2 5. Apakah Anda menetapkan tujuan tahunan Dan tujuan di awal tahun 6. Apakah LMsupervisor Anda melakukan sesi TNA di akhir tahun yang menunjukkan kesenjangan dalam kinerja 7. Apakah Anda direkomendasikan untuk pelatihan oleh LMHR untuk tahun Apa tekanan tim di departemen Anda untuk memenuhi tujuan dan Tujuan produktivitas 9. Apakah usaha uang yang memadai telah dialokasikan untuk inisiatif pelatihan baru di departemen Anda Formalisasi Pelatihan dan Exe-nya Cution-H3 10.Are you happy the way Program TampD dilakukan termasuk di dalam organisasi Anda 11.Ada ada kesempatan yang tersedia untuk bantuan LM jika diperlukan di bidang bantuan pelatihan untuk pekerjaan sekarang 12. Apakah ada program pembinaan konseling sehingga karyawan memiliki seseorang Untuk mencari bantuan 10 Kinerja Karyawan-H4 13.Do Anda memiliki umpan balik yang cukup dari LM Anda untuk mengetahui bahwa heshe puas dengan kinerja pekerjaan Anda 14.Apakah Anda puas dengan alat PMS yang digunakan untuk mengukur tingkat kinerja Anda 15.Do Anda mendapatkan Setiap keunggulan kompetitif melalui program TampD saat membandingkan yang sama di lingkungan yang kompetitif CATATAN. Rata-rata tanggapan untuk setiap hipotesis telah dilakukan untuk menarik histogram antara sumbu X (skala Likert dari Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju menunjukkan 5 tingkat) dan sumbu Y (Tanggapan sampel karyawan). Gambar: 2-5 Hipotesis 1: Organisasi pembelajaran dan penyelarasan TampD yang strategis akan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Gambar 2: Histogram yang menunjukkan hubungan antar sumbu X (skala likert dari Strong Agree hingga sangat menunjukkan 5 level) dan sumbu Y (Tanggapan sampel karyawan) untuk H1 (Terbukti Benar). 51 11 Hipotesis 2: Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis / TNA) dan keterlibatan aktif Line Manager di TNA akan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Gambar 3: Histogram yang menunjukkan hubungan antar sumbu X (skala Likert dari Sangat Setuju dengan sangat menunjukkan 5 tingkat) dan sumbu Y (Tanggapan sampel karyawan) untuk H2 (Terbukti Benar). Hipotesis 3: Formulasi TampD termasuk pelaksanaan dan evaluasi akan berhubungan positif dengan kinerja organisasi. Gambar 4: Histogram yang menunjukkan hubungan antar sumbu X (skala likert dari Strong Agree hingga sangat menunjukkan 5 level) dan sumbu Y (Tanggapan karyawan sampel) untuk H3 (Terbukti Benar). 52 12 Hipotesis 4: Kinerja karyawan (kepuasan kerja, keunggulan kompetitif dan kinerja terukur sebagai tuasnya) akan memediasi hubungan secara positif antara kegiatan TampD dan kinerja organisasi. Gbr5: Histogram yang menunjukkan hubungan antar sumbu X (skala likert dari Strong Agree hingga sangat menunjukkan 5 level) dan sumbu Y (Tanggapan sampel karyawan) untuk H4 (Terbukti Benar). 5. Analisis dan Temuan TampD Analisis terhadap penelitian TampD mengungkapkan bahwa peran SDM adalah untuk membangun dan menerapkan peta jalan tingkat tinggi untuk pelatihan dan pengembangan strategis. Posisi strategis pelatihan dan pengembangan secara langsung mempromosikan tujuan dan sasaran bisnis organisasi, dan dengan demikian meningkatkan kinerja organisasi. Temuan yang muncul sebagai hasil survei dibahas sebagai berikut: 5.1. Organisasi harus fokus pada pembelajaran berkelanjutan dan pelatihan kerja. Dikatakan bahwa di negara-negara berkembang, organisasi belajar memiliki praktik pembelajaran terbaik di universitas perusahaan yang menyediakan infrastruktur pembelajaran yang komprehensif. Karena ini merupakan perpanjangan dari budaya belajar organisasi, oleh karena itu universitas perusahaan ini menyediakan kerangka kerja yang fleksibel dimana strategi pelatihan dan pengembangan disusun untuk membentuk dan menerapkan strategi pembelajaran yang mencerminkan inti budaya pembelajaran organisasi yang secara positif berkontribusi terhadap penampilan organisasi. 53 13 5.2. Manajer lini harus dilibatkan dalam TNA dan keputusan kebijakan untuk pelatihan Karena pelatihan dianggap sebagai investasi strategis, oleh karena itu, jajaran manajer harus mengadopsi pendekatan terfokus terhadap TNA dan tetap terlibat penuh dalam membuat keputusan kebijakan untuk pelatihan, sesuai dengan HR. Mereka harus menerima tanggung jawab mereka di bidang ini sebagai front liner bila dibandingkan dengan manajer SDM karena mereka juga bertanggung jawab atas laporan mereka untuk pelatihan dan pengembangan, sebagai kontak karyawan langsung. Ini juga menggambarkan bahwa departemen SDM tidak dapat diserahkan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan, namun tetap berkomitmen karena pendekatan formal dan formal terhadap pelatihan dan pengembangan akan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja organisasi. Pelatihan diharuskan karena adanya kemajuan teknologi yang pesat, mengembangkan kompetensi inti, menurunkan kemudi dan rekayasa ulang dan mencakup kesenjangan dalam pendidikan formal yang semuanya merupakan masalah langsung, jatuh dalam domain manajer lini Pelatihan yang baik harus memberi kesempatan untuk belajar dan berkembang. Bukan hanya tanggung jawab sosial tapi moral dari organisasi untuk merawat karyawan mereka di luar peran mereka saat ini dan menawarkan kesempatan untuk belajar dan berkembang, untuk karir dan mobilitas sosial mereka. Oleh karena itu, Manajer SDM harus menyelaraskan sumber daya manusianya dengan strategi bisnis agar mereka dapat meningkatkan keterampilan tenaga kerja melalui proses pelatihan dan pengembangan strategis untuk kinerja organisasi yang sukses, sehingga mendorong kebutuhan untuk membuat pelatihan lebih bermakna. Kebutuhan pembelajaran strategis harus dikembangkan sesuai dengan tujuan bisnis yang mencakup tindakan penting terkait pembelajaran, yang diperlukan untuk organisasi semacam itu yang perlu untuk mencapai daya saing Kinerja Karyawan ditingkatkan melalui keunggulan kompetitif Kecenderungan dan tantangan bisnis baru saat ini mengharuskan penerapan strategi Pendekatan untuk pelatihan dan pengembangan yang meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena itu, SDM harus mengembangkan bidang-bidang yang memberikan kontribusi positif terhadap kepuasan kerja karyawan dan memberikan keunggulan kompetitif yang jelas. 6. Kesimpulan Di Pakistan, banyak perusahaan selain multi-nasional tidak memenuhi tuntutan karyawan dengan mengacu pada pelatihan dan pengembangan dan pada akhirnya kesenjangan yang ditemukan dalam keterampilan yang dibutuhkan dapat diraih melalui keterampilan yang telah dicapai telah menjadi begitu luas sehingga hubungan antar Pelatihan dan kinerja sangat terganggu. Masih ada kesenjangan besar antara pengetahuan dan keterampilan yang diberikan dan diperoleh di institusi dan aplikasinya seperti yang terlihat di lingkungan industri. Karena celah ini, perusahaan sekarang merasa harus ada penghubung yang erat antara institusi dan industri sehingga program pengembangan karyawan menjadi lebih berorientasi pada tujuan. Ada lembaga pelatihan yang menawarkan program yang disesuaikan dan tidak sesuai berdasarkan operasi bisnis klien mereka namun belum banyak yang harus diperbaiki. Oleh karena itu, pelatihan dan pengembangan tidak dapat diputus dari kegiatan bisnis organisasi sebaliknya, inilah area yang secara jelas menggambarkan hubungan positif antara kegiatan pelatihan dan kinerja organisasi. 54 14 Referensi 1. Apospori, E. Nikandrou, I. Brewster, C. dan Papalexandris, N. (2008), HRM dan Kinerja Organisasi di Eropa Utara dan Selatan, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia 19, 7, Aycan, Z. (2003), Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Konteks Budaya, makalah dipresentasikan pada Konferensi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional ke-7, Limerick, Irlandia, bulan Juni. 3. Becker, B. E. Dan Huselid, M. A. (1998), Sistem Kerja Kinerja Tinggi dan Kinerja Perusahaan: Sintesis Penelitian dan Implikasi Manajerial, dalam Penelitian Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, ed. G. R. Ferris, Greenwich, CT: JAI Press, pp Blanchard, N. P. Dan Thacker, J. W. (1999), Pelatihan Efektif: Sistem, Strategi dan Praktik, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 5. Cascio, W. (1991), Psikologi Terapan dalam Manajemen Personalia (edisi ke 4), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. 6. Cunha, R. Cunha, M. Morgado, A. dan Brewster, C. (2003), Pasukan Pasar, Manajemen Strategis, Praktik HRM dan Kinerja Organisasi, Model Berbasis Sampel Eropa, Penelitian Manajemen, 1, 1, Delery, JE dan Doty, HD (1996), Modes of Theorizing dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis: Jenis Prediksi Kinerja Universalistik, Kontinjensi, dan Konfigurasi, Academy of Management Journal, 39, 4, Ferris, G. R. Hochwarter, W. A. Buckley, M. R. Harrell-Cook, G. dan Fink, D. D. (1999), Manajemen Sumber Daya Manusia: Beberapa Petunjuk Baru, Jurnal Manajemen, 25, 3, Fombrun, C. Tichy, N. M. dan Devanna, M. A. (1984), Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis, New York: John Wiley. 10. Hofstede, G. (2001), Konsekuensi Budaya: Membandingkan Nilai, Perilaku, Institusi dan Organisasi di seluruh Negara Bagian, London: Sage. 11. Rumah, R. J. Gantung, P. J. Javidan, M. Dorfman, P. W. Dan Gupta, V. (2004), Budaya, Kepemimpinan dan Organisasi, Studi GLOBE terhadap 62 Perhimpunan, Thousand Oaks, CA: Sage. 12. Ignjatovic, M. dan Svetlik, I. (2003), European HRM Cluster, EBS Review, 17, Jackson, T. (2002), Manajemen Orang-orang di Budaya: Menilai Orang Berbeda, Manajemen Sumber Daya Manusia, 41, Javidan , M. (2004), Orientasi Kinerja, Budaya, Kepemimpinan dan 55 15 Organisasi, Studi GLOBE terhadap 62 Perhimpunan, ed. R. J. Rumah, P. J. Hanges, M. Javidan, P. W. Dorfman dan V. Gupta, Thousand Oaks, CA: Sage, pp Lyles, M. Baird, I. Orris, B. dan Kuratko, D. (1993), Perencanaan Awal dalam Usaha Kecil: Meningkatkan Pilihan Strategis, Jurnal Manajemen Bisnis Kecil , 31, 2, Peteraf, MA (1993), The Cornerstones of Competitive Advantage: Pandangan Berbasis Sumber Daya, Jurnal Manajemen Strategis, 14, 3, Poole, M. dan Jenkins, G. (1996), Daya Saing dan Manajemen Sumber Daya Manusia Kebijakan, Jurnal Manajemen Umum, 22, 2, Ronen, S. dan Shenkar, O. (1985), Negara Clustering mengenai Dimensi Peran: Tinjauan dan Sintesis, Akademi Manajemen Review, 10, Stavrou, E. Brewster, C. Dan Charalambous, C. (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai Alat Kompetitif di Eropa, kertas kerja, London: Henley College. 20. Tyson, S. dan Fell, A. (1986), Mengevaluasi Fungsi Personil, London: Hutchinson. 21. Youndt, M. A. Snell, S. A. Dean, J. W. Jr, dan Lepak, D. P. (1996), Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Manufaktur, dan Kinerja Perusahaan, Jurnal Manajemen Akademik, 39, 16 Lampiran A: Instrumen Penelitian STRATEGI PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DAN PERANNYA DALAM KINERJA OGANISASI Nama Jabatan Diadakan Perusahaan Bagian Harap tandai di bawah tingkat reaksi Anda. Penting untuk masing-masing pertanyaan untuk skala 5 derajat likert yang sangat kuat (S) Setuju - Setuju Netral Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju (S) Tidak Setuju: S. Agree Setuju Netral Tidak Setuju S. Disagree Questions Learning Organization amp Strategy 1.Do you think that your company Adalah organisasi belajar yang menyediakan payung strategis untuk mengembangkan karyawannya 2. Apakah perusahaan Anda memiliki strategi TampD yang selaras dengan strategi bisnis organisasi 3. Apakah ada direktori kompetensi yang dikeluarkan di departemen Anda, selaras dengan strategi TampD dan PMS 4.What adalah Perasaan umum dalam organisasi mengenai memenuhi tujuan dan sasaran strategisnya berhasil TNA dan Goalobjectives 5.Apakah Anda menetapkan ed the yearly goals and objectives in the beginning of the year 6.Did your LMsupervisor conduct TNA session in the end of the year indicating gaps in performance 7.Were you recommended for training by LMHR for the year 8.What is the team pressure in your department for meeting goals and objectives productivity 9. Has adequate moneyeffort been allocated for new training initiatives in your department Training Formalization and its Execution 10.Are you happy the way TampD Program is conductedconcluded in your organization 11.Are there any opportunities available for LM help if required in the field of trainingassistance for the present job 12.Is there any Counselingcouching program so that employees have someone to go to for help Employee Performance 13.Do you have sufficient feedback from your LM to know that heshe is satisfied with your job performance 14.Are you satisfied with PMS tool used for measuring your level of performance 15.Do you get any competitive advantage through TampD p rogram when comparing the same in competitive environment Remarks (Any TampD aspect) 57Training and Development Strategy and Its Role in Organizational Performance In the FMCG industry at global level, the business environment has changed with intense pressure on organizations, to become Learning Organizations and stay ahead of their competitions by bringing innovationreinvention in training and development strategy while emphasizing on planning, designing, implementing and evaluating the training programs. Carry out an analysis that the objective of training and development is to create learning organizations which ensure that employees through value addition can effectively perform their jobs, gain competitive advantage and seek self growth: this measurable performance resulting from good training and development, shall enhance organizational performance. Related Articles The article reports that innovation is the common denominator among fast moving consumer goods (FMCG) brands recognized in the British product of the year 2006 awards. A quick glance at the list of the 2006 Product of the Year awards winners shows they provide the consumer with a genuinely new. Branding of products is a deliberate approach to working with brands, both internally and externally. The most important driving force behind this increased interest in strong brands is the accelerating pace of globalization. This has resulted in an ever-tougher competitive situation on many. The article reports on the continued domination of Hindustan Unilever as Indias largest fast moving consumer goods company based on its financial performance as of February 2014. Topics include how the company has stayed true to its mantra of delivering consistent, competitive and profitable. The article reports on fast-moving consumer goods firm Unilevers week-long sustainability initiative into its training programme for all new brand managers. The initiative teaches marketers to think green as it reports on progress of sustainable business strategy. It is part of the companys. The article reports on the annual general meeting of fast moving consumer goods company Hindustan Unilever held in Mumbai, India in July 2014 where company chairman Harish Manwani stressed the need for the company to nurture a continuous learning of environment that builds talent and new. The article offers insights on how to enhance the success of new products across the fast moving consumer goods (FMCG). The author said that it is important to think for business development because there are companies which do not innovate and die. He suggests to choose the correct business. The article focuses on the Nielsen Breakthrough Innovation Report, which found that Fosters Gold was identified as one of the breakthrough innovation successes of the 12,000 fast-moving consumer goods (FMCG) product launches since 2011. The report is based on an analysis of a number of stock. The article focuses on the impact of innovation on the packaging industry. It cites that retailers are very open to innovation and that it is consumer focused. According to a survey, average budget for innovation is 11 of turnover and its biggest problem is that it lacks people and resources. In the article, the author discusses technological developments in the fast moving consumer goods (fmcg) industry in Great Britain as of early August 2015. He focuses on the adoption by fmcg firms of image recognition technology (tech) in a bid to enhance in-store operation. He claims that the.
No comments:
Post a Comment